CUỐN 12 TEST 2

Over the years, attitudes towards workers have changed considerably. After all, there was a time when workers had no rights at all, and laboured in appalling conditions. Conditions have improved a lot, but conflict in the workplace is still common. And human resources managers nowadays need to be able to deal with it when necessary.   What is conflict in the workplace? Definitions vary, but I’m taking it to refer to a whole range of behaviours that the victim finds unacceptable, from minor, harmless arguments to – at the opposite extreme – physical violence. Much of this is covered by the term bullying (Q31), by which I mean one or more people behaving abusively or aggressively against another who is in a weaker position. Although all behaviour like this is a form of conflict, not all conflict can be described in these terms.   As with all human behaviour, there are numerous reasons for it. But often it’s caused by someone who feels the need to show their superiority over someone else (Q32), in order to feel that they aren’t at the lowest level in a hierarchy or a group of people.     In some cases one person simply dislikes the other, on the basis that the personality of one is in some way incompatible with that of the other person (Q33). A general habit of optimism in one person could make them intolerant of a colleague who’s constantly pessimistic – not that that justifies treating them badly, of course. Some conflicts arise when people are more interested in promoting themselves and their team than in the company as a whole. These conflicts are called ‘structural’ (Q34), and could come about, for example, when a sales team believe they are the only people in the business who do any useful work, and look down on behind-the-scenes administrators.   Conflict obviously affects the individuals concerned – the situation is likely to be very stressful for victims, resulting in their absence from work, possibly for months (Q35). For the company, if no effort is made to deal with conflict, it can spiral out of control, and even lead to the breakdown of the business.   Some interesting work with chief executives – CEOs – has uncovered some of the reasons why they may treat colleagues badly. Many CEOs combine two opposing characteristics: confidence – that is, the belief that they’re capable of great achievements – with a high level of anxiety (Q36), a fear of missing targets, whether set by themselves or by the directors of the company. This combination can make them respond badly to anyone who questions their decisions.   In a high pressure work environment, such characteristics become problematic. And it’s particularly difficult to tackle the situation where colleagues, managers and board members are all trying to achieve their own visions. When they can’t agree on strategic issues and on where they see the business going, there are real problems. (Q37)   For managers at lower levels within the organisation, it might seem that an autocratic form of management – where the chief executive gives orders and everyone else has to obey – would see more conflict than others. Interestingly, though, a company with a more democratic business model, can suffer more, when uncertainly about who to report to leads to conflicting demands. (Q38)   Now I’ll say a little about dealing with the type of conflict that has harmful effects. Of course the ideal is to prevent it arising in the first place. A good manager, at any level, will make efforts to earn the respect of the people they work with (Q39), particularly those who report to them. That will involve politeness in all communications, and treating them as equals who happen to have a different role within the organisation.   Sometimes, of course, conflict does occur, and can get out of hand. In such cases the human resources department often gets involved. However, if one of the parties in a conflict sees human resources as simply a mouthpiece for the chief executive, then an external mediator might be able to help (Q40). By talking to both sides, and trying to find the truth of what’s been happening, they can build a clear picture of the situation, and give feedback that both sides will accept, precisely because they’re independent.

Qua nhiều năm, thái độ đối với người lao động đã thay đổi đáng kể. Rốt cuộc, đã có lúc người lao động không có quyền gì cả và phải làm việc trong những điều kiện kinh khủng. Điều kiện đã được cải thiện rất nhiều nhưng xung đột tại nơi làm việc vẫn còn phổ biến. Và các nhà quản lý nhân sự ngày nay cần có khả năng giải quyết nó khi cần thiết.   Xung đột tại nơi làm việc là gì? Các định nghĩa khác nhau, nhưng tôi dùng nó để đề cập đến toàn bộ các hành vi mà nạn nhân thấy không thể chấp nhận được, từ những cuộc tranh cãi nhỏ nhặt, vô hại cho đến - ở thái cực ngược lại - bạo lực thể xác. Phần lớn điều này được bao hàm trong thuật ngữ bắt nạt (Q31), theo ý tôi là một hoặc nhiều người có hành vi ngược đãi hoặc hung hãn đối với người khác ở vị thế yếu hơn. Mặc dù mọi hành vi như thế này đều là một dạng xung đột, nhưng không phải mọi xung đột đều có thể được mô tả bằng những thuật ngữ này.   Giống như mọi hành vi của con người, có rất nhiều lý do giải thích cho điều đó. Nhưng thường thì nguyên nhân là do ai đó cảm thấy cần phải thể hiện sự vượt trội của mình so với người khác (Q32), để cảm thấy rằng họ không ở cấp thấp nhất trong hệ thống phân cấp hoặc một nhóm người.   Trong một số trường hợp, một người chỉ đơn giản là không thích người kia, trên cơ sở rằng tính cách của người này không tương thích với tính cách của người kia theo cách nào đó (Q33). Thói quen lạc quan chung ở một người có thể khiến họ không khoan dung với một đồng nghiệp luôn bi quan - tất nhiên điều đó không biện minh cho việc đối xử tệ với họ.     Một số xung đột nảy sinh khi mọi người quan tâm đến việc quảng bá bản thân và nhóm của họ hơn là toàn bộ công ty. Những xung đột này được gọi là 'cấu trúc' (Q34) và có thể xảy ra, chẳng hạn như khi nhóm bán hàng tin rằng họ là những người duy nhất trong doanh nghiệp thực hiện bất kỳ công việc hữu ích nào và coi thường các quản trị viên hậu trường.   Xung đột rõ ràng ảnh hưởng đến các cá nhân liên quan – tình hình có thể sẽ rất căng thẳng đối với nạn nhân, dẫn đến việc họ phải nghỉ làm, có thể trong nhiều tháng (Q35). Đối với công ty, nếu không nỗ lực giải quyết xung đột, xung đột có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và thậm chí dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp.   Một số công việc thú vị với các giám đốc điều hành – CEO – đã phát hiện ra một số lý do khiến họ có thể đối xử tệ bạc với đồng nghiệp. Nhiều CEO kết hợp hai đặc điểm đối lập: sự tự tin – tức là niềm tin rằng họ có khả năng đạt được những thành tựu to lớn – với mức độ lo lắng cao (Q36), sợ không đạt được mục tiêu, dù do chính họ hay do giám đốc công ty đặt ra. . Sự kết hợp này có thể khiến họ phản ứng không tốt với bất kỳ ai thắc mắc về quyết định của họ.   Trong môi trường làm việc áp lực cao, những đặc điểm như vậy trở nên có vấn đề. Và đặc biệt khó giải quyết tình huống mà các đồng nghiệp, nhà quản lý và thành viên hội đồng quản trị đều cố gắng đạt được tầm nhìn của riêng mình. Khi họ không thể thống nhất được về các vấn đề chiến lược và về hướng đi của doanh nghiệp thì đó là những vấn đề thực sự. (Q37)   Đối với các nhà quản lý ở cấp thấp hơn trong tổ chức, có vẻ như một hình thức quản lý chuyên quyền - nơi giám đốc điều hành ra lệnh và mọi người khác phải tuân theo - sẽ có nhiều xung đột hơn những hình thức khác. Tuy nhiên, điều thú vị là một công ty có mô hình kinh doanh dân chủ hơn có thể phải chịu thiệt hại nhiều hơn khi không chắc chắn về việc phải báo cáo với ai dẫn đến những yêu cầu mâu thuẫn nhau. (Q38)   Bây giờ tôi sẽ nói một chút về việc giải quyết loại xung đột có tác hại. Tất nhiên lý tưởng nhất là ngăn chặn nó phát sinh ngay từ đầu. Một người quản lý giỏi, ở bất kỳ cấp độ nào, sẽ nỗ lực để có được sự tôn trọng của những người cùng làm việc với họ (Q39), đặc biệt là những người cấp dưới của họ. Điều đó sẽ liên quan đến sự lịch sự trong mọi giao tiếp và đối xử bình đẳng với những người có vai trò khác trong tổ chức.   Tất nhiên, đôi khi xung đột vẫn xảy ra và có thể vượt quá tầm kiểm soát. Trong những trường hợp như vậy, bộ phận nhân sự thường vào cuộc. Tuy nhiên, nếu một trong các bên trong xung đột coi nguồn nhân lực chỉ đơn giản là cơ quan ngôn luận của người đứng đầu cơ quan hành chính thì một nhà hòa giải bên ngoài có thể giúp đỡ (Q40). Bằng cách nói chuyện với cả hai bên và cố gắng tìm ra sự thật về những gì đang xảy ra, họ có thể xây dựng một bức tranh rõ ràng về tình hình và đưa ra phản hồi mà cả hai bên sẽ chấp nhận, chính xác là vì họ độc lập.